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董老汉“超期服役”第三个年头了，想当年他带着10个人，从收购兔子开始，点点滴滴积累，一年一年地发展壮大，吃尽千辛万苦，直到挂出了“诸城县外贸局”这块牌子。直到有了固定资产1.3亿元，有了规模。这分分角角都是血汗挣来的。现如今，他老了，长江后浪推前浪，他要物色接班人，真正能保住这份家业的人。这个人，他早想好了。 这个人办事他放心。 199O年8月，一个夏天的晚上，月明星稀，董老汉请王金友来喝酒。小桌上摆着大葱甜酱、小豆腐、单饼和几样实惠可口的小菜。 闷闷地喝了一会儿，酒酣耳热之际，老汉切入正题。 “我想把班交给你，听说你不愿意接？” “老汉，你听到的是些风言风语。” 金友没有再多说。接这个班，势在必然，不论他愿不愿意接。但他的确有许多难言之隐，怎能说得清呢？ “你为什么不愿接？”老汉追问。 王金友十分清楚，诸城外贸截止此时此刻已经蜚声全国。他不是写过密密麻麻的先进事迹什么的各种材料吗？在这个起点上接班，那不就像是在珠穆朗玛峰上接班吗？再向上爬半步何其难啊！ “这不像我当年接程戈庄，起点低，前进很容易，爬珠穆朗玛峰情况就不同了。” “不管多难，也得爬！”老汉说。 “可是，老汉，要我接，也行，但得说明白了，我不会按你的原路原样走下去。变，是自然发展规律，否则，社会就不会前进了。” 老汉听出些“青出于蓝必会胜于蓝”的意思来了。 “这个我还能不懂？” “比方说，你是计划经济，我是市场经济，你允许政策性亏损，我必须盈利——” “我还打人哩，你能打人？” 年轻人笑了。在老汉那古朴的管理办法中，的确有挥动大巴掌打人的事，当然那是气极了恨铁不成钢。老汉有一家之长的威信，挨巴掌的人痛而无怨。王金友就不行了，上一代人行之有效的办法，在这一代就未必行。不是某个人，而是时代本身将它摒弃了。 年轻人又说，诸城外贸在中央政策下，在老汉领导下干出了成绩，这是谁都否认不了的，否认历史就等于否定未来…… 因为酒，也因为比酒更醇的感情，老汉感到激动。他一盅一盅地喝着，望着眼前的年轻人，他意识到自己的确老了。 深不可测的海，浪花就是它的年龄；时间的海，浪花就是老人浑浊的泪。两代人敞开心扉，直到凌晨1点多钟。 金友接班上任时，按常规作了审计，其结果令人始料不及。 当时固定资产虽说有1.3亿元，但负债高达7304万元，明亏挂154万元，债权1525万元。 冷酷的事实摆在面前：实际上，企业已在困境中徘徊。 突然揭示的真相给人们蒙上了忧虑的阴影。人心浮动，嘁嘁喳喳，诸城外贸是不是该收收摊啦？ 金友在就职演说前问老汉：“您去听听吗？” “我不去。” 在3500名干部职工大会上，新任公司总经理王金友开始了他那热情洋溢而又客观冷静的讲话。 他说公司负债很多，不承认这一点不是唯物主义，“但是大爷（老汉的另一呢称）给儿子娶上了媳妇，盖了屋，不免拉下了点饥荒（欠债的意思）。好在，只要往后好好过日子，一定能还上，总比打光棍强吧。有人知道欠了债，就心里发慌，说收收摊吧。不，这个主意我不同意！公司只有一条路可走，也只有这一条路能走出困境——那就是发展……” 会场静得出奇。稍作停顿时，掌声四起。这不光因为没有讲稿，两个小时振奋精神、增强信心的讲话，还因为他公正而宽容地评价过去，胸怀光明磊落如同一条甘冽的溪水，从每个干涸的心田流过，给人以滋润和新的生机…… 大会第二天，老汉对金友说：“昨天你那个大会我都听见了。” “我叫你参加，你不参加。” “我开着窗，从广场上喇叭筒传进来了。” 性格倔强兀傲的老汉，此刻神情柔和得多了，显然正经历着一种微妙的心境。也是一个工作狂，如今退下来了，是行程暂歇、征尘才拂之慨，抑是怀想当年凄动于中之叹呢？ 金友深情地看着老汉，老汉欣慰地看着他的接班人，对视的目光倏然产生了默契与理解。 芳菲歇去何须恨，夏木荫荫正可人。 早在1990年以前，王金友多次出国考察。利用这些机会，他认真研究市场，研究对手，找出差距。他提出了“农业发展我发展，我与农民共兴衰”的战略，“产、供、销一条龙，贸、工、农一体化”的经营模式。时间证明这条经验是正确的，然而在经济大潮日益迅猛的冲击下，在瞬息万变的市场形势下，如何使其完善，从而能以不变应万变呢？ 一说起1988年，王金友就跌足，“对于企业，那是黄金一般的1988年呀！”那年国务院决定对外贸进行体制改革。中央下了决心，“工农兵学商，一起挖中央”的大锅饭现状及由此带来的弊病，不允许再存在下去了。这是多么好的事！只有大锅饭吃懒了，吃惯了的穷肚子才会觉着不舒坦。也许还有被猛个丁断了奶的惶恐。然而，从背向市场的计划经济转为面向市场的自负盈亏，这是关系全民族切身利益的巨变。王金友兴奋极了，他摩拳擦掌，觉着用武之地终于有了，用武之时终于来了！ 然而，报国有心，赴难无路。 他毕竟是副手，没有决策的权力。 1989年，第二个黄金之年，省经贸委想把“自营进出口权”下放给诸城外贸。快接着呀，老汉！这是个什么权？产与销直接见面，不再通过中间调拨，层层剥利。这权是黄金呀，这权是美元！打个比方，单单一个冷藏厂的肉鸡，有了这个权而自销，就比省公司调拨可以多赚6800万元！这仅仅是一个冷藏厂呀！老汉，快接着！ “不，我不要这权。”老汉回答。 王金友一听就凉了，但仍不死心，这样千载难逢的好机会，一旦错过，将追悔莫及。他找市委书记做老汉的工作，劝说他回心转意。结果，金友失望了。“原先那样就好。”老汉坚定地说。 王金友入主诸城外贸后，第一件要做的事，就是去力争二年前失掉的自销权，然而事过境迁，失去的永远失去了…… 这一失误无疑加大了后期工作的困难。 名声在外、债台高筑的诸城外贸在一片荣耀的喝彩声中艰难行进。 到了1990年，这是体制改革后的第三年，市场情况曾经那么好，今年呢？如果说前两年政策刚下来各地同行不在一个起跑线上竞争，对于精明的弄潮儿更有利；那么二年后，因体制的巨变，曾弄得晕头转向的企业家们，已经恢复了平衡，站稳了脚跟。诸城外贸已眼睁睁地失去了市场良机。也就失去了平等竞争的优势。 这一年，虽然做了一些改革，但仍不配套。 王金友经理曾语重心长地说：“我不愁欠债，只愁市场。只要给我二年的空儿，我就能把债还上。” 然而，他始终没得到这个“空儿”，当他1990年上任时，黄金一般的三年，已如东逝的流水去而不返…… 1990年8月，对于王金友，对于诸城，对于诸城外贸都是一个值得记忆的日子。 它意味着一个时期的结束与另一时期的开始。 王金友从这一天起，成为公司的决策者。举止懦雅的他，像程咬金一般举起了他的板斧。或者说像一个外科医生那样，拿起了锋利的手术刀。 在新的市场形势下，外贸想求得高效高速发展，非大刀阔斧不可，非做大手术不可。 公司自属企业之一的麻纺厂，职工650人，每年生产麻袋400万条，每一条赔8角钱，也即生产越多赔得越多。倒不如一条麻袋不生产，国家一年花100多万元白养着这些人，还能为国家节省200万元！ 听听吧，麻袋！古老的包装物，在20世纪的90年代，连生产队都不用了，还有哪个国家需要进口麻袋？但它依然传统地、惯性地被制作着。有政策性亏损保护，650人就不愁没饭吃。 王金友说：关了麻纺厂！ 多思多虑的人劝他：老王呀，一上任就关闭工厂，在老汉面前不好说吧？ 还有人说：“关了工厂，叫这650个人喝西北风？” 老王说：这么一个赔钱的大窟窿，早堵比晚堵好。 他召开全厂职工大会，宣布关闭工厂的决定。“咱们用国家的钱干赔钱的活儿，这叫啥？所以关了赔钱的，去干挣钱的。”接着他宣布第二个决定：650人全到冷藏厂当工人。一条纪律：分配什么活儿干什么活儿，不许挑肥拣瘦。 不到10天，650人去了冷藏厂串肉串。一天挣7.5美元加工费。皆大欢喜！ 乳胶厂130名职工，专搞来料加工。拥有100多万美元的设备，每年生产几千万只乳胶手套，但一只也不能出口，一年亏损200多万元！试想，100多万美元的设备，辛辛苦苦、吱吱嘎嘎地运转，却转出一个200多万元的亏损来，这是多么荒谬的事，荒谬到多么令人痛心的事！产品没有市场，企业就该灭亡。王经理说：关！转产适应市场的新产品，编织袋、纸箱、内塑袋，出口畅销。包袱变成了财源。 公司车队只有36部车，单是这些车，每年就要倒贴130多万元！原因在哪儿？有人钻了空子，用公家的汽油去挣自己的钱，而且糟蹋、浪费得惊人！ 王经理分解了车队，36部汽车重新调配到各企业用于生产，实行包人包车，利益挂钩，车轮子与公司的效益同步运转起来。又堵塞了一个大漏洞。 淀粉厂，原是生产地瓜淀粉，但鲜地瓜季节性强，保鲜期短，因此设备一年中有十个多月闲置不用，又是极大的浪费。 王经理观察市场，玉米淀粉正处于供不应求的好时机。于是，决定对该厂实行改造，并兼并了乡镇的一个玉米淀粉厂，转产玉米淀粉。地瓜淀粉用以制作粉条出口韩国，销路畅通。 他从乡镇淀粉厂聘请了一位厂长，名叫王聚泉。 44岁的王聚泉有一天问王总经理：“你看我值不值100万元？” 王总经理：“不止100万，人才是无价之宝。” 王总经理有一双明亮的眼，烛照市场，也洞悉人才的价值。 被他委以重任的王聚泉不但管理企业很有经验，而且也是一头不须鞭打的“快牛”。 1991年以前，这是个亏损几百万元的工厂，兼并与改造后，原有4万吨的生产规模，仅两年多发展成年产15万吨的规模！ 仅此一个工厂，去年盈利2300多万元，今年第一季度就盈利1400万元。光明前景可想而知。 该厂已经成为全国最大的淀粉生产基地。 王金友上任后对1000多名职工作了大调整，在商品结构和管理上作了大手术。当年扭亏为盈，实现利润4000万元，不仅弥补了1200万元亏损，还用2800万元还清了债，企业走出了困境。 唐宋八大家之一韩愈有句名言：“行成于思而毁于随。” 是用全新方式思考的时候了。企业是这样，国家也是这样。君不见只因为有了全新的思考，神州大地已经是“寒随一夜去，春逐五更来”。 管理与改革是不同的概念，相辅相成，不可偏废。国企的弊病多是由“三铁”滋生出来的。有关部门作过调查：亏损的国营企业80％是由于管理不善！ 王经理一上任就发现，公司已到了非狠抓不可的地步了。仅90户的宿舍楼一个月的水电费就是1万多元。长流水，长明灯，大灯泡，电炉子……不就是因为无论花多少钱都有老“公”包着吗？！ 医药费也多得惊人。真有那么多病？真用了那么多药？ 王金友经理改变现状的办法很简单：他让每度电、每滴水、每片药都与每个人的钱包直接挂起钩来。订出一个指标，节省了的，奖，超过了的，罚。 用工制度，人事制度也都成了新形势下企业发展的阻碍，铁饭碗，铁交椅，都是桎梏生产力的铁枷锁。 他致力于打破这些铁枷锁…… 更大的举措还不在于此，他成立了成本核算班子。整整花了一年时间，核算出每一产品的消耗定额，计算出成本。比如，从杀一只鸡到最后包装完毕，中间用了多少水？几度电？多少人力工资？核算出生产加工一吨鸡，消耗定额是多少？车间全部费用应该是多少？由此确定承包基数。这不仅成为奖惩的合理依据，也让每个职工确立市场经济的新概念：不靠天，不靠地，穷富全靠你自己。 厂长们都明白产品的成本到底是多少，不会做亏本生意了。 我们强调政治觉悟，但事实证明，不可能遍地是雷锋，所以才有了规章制度，有了法。单有制度和法仍然不行，因为金钱对人的诱惑有时是不可抗拒的，会有以身试法的人。王金友决心消除这种诱惑可能发生的后果。他成立了审计班子，定期做内部审计，堵塞漏洞，防患于未然。 众所周知，这是个信息的时代，一条珍贵信息何止万金？历年来，凡出国人员不论到哪国，去干什么，任务之一是带回信息，正规地拿出报告来。为得到连绵不绝的信息来源，公司成立了商情分析班子。还花了40多万元与国家计委信息中心、国家经贸部信息中心建立了微机联网。 花钱再多也值得。去年12月，胆大心细的王金友，得知蛋氨酸将呈涨势，便按每吨2950美元买了800吨（多少人捏把汗！）。然而，料事如神的王总经理又成功了，今年蛋氨酸涨价至每吨3600美元。又有50万美元流进公司！ 然而，他的手下人并非都懂得信息的重要，更不一定懂得信息有时来自一个不起眼的时间和地点。某次，老王与一位外商共进午餐。酒桌是信息的发祥地之一。对酒的作用他从不等闲视之，也从不像有些人，大杯灌酒，直到对手醉倒，“哧溜”到桌子底下才称快。将人灌成那样，即使酒后失言从而得到信息也不道德，不文明。 那天他与对手，慢慢喝着，吃着，谈着…… “您说鸡的库存下降了？那么下一步您打算怎么办？”王总经理追着问。 外商说：“下一步，我打算——” 正当王经理侧耳谛听下文时，陪席的一位副厂长端起酒大举“进攻”了。后者也许以为是礼貌，却不知这是陋习，更不知道，此时此刻他这一大杯酒，坏了王总经理的好事！ 事后，总经理狠狠批评了那位副厂长。 那位厂长哪会像聪明过人的总经理那样懂得：黄金满地跑，着你找不找——酒桌上也是一个找黄金的地方！ 王金友始终认为企业能办成第一流的，不仅在于先进的设备和科技，更在于驾驭它们的人——人的观念，人的素质，人的内涵！ 几年光景公司变了面貌。 1993年意大利卫生部一位局长到公司参观后，题词曰：中国工厂的楷模。 日本主管家禽业的东岛先生评价说：“没想到中国有这么现代化的一条龙！” 王上任不久，就遇到一个难题：由于日本发现中国出口的肉鸡含有药物残留，活得仔细的日本人停止了从中国的进货。 诸城外贸的鸡没有药物残留，但也无辜地被殃及了。 公司与养鸡户已签订了收购合同，牵动着千家万户的利益。出口的路堵塞了，积压怎么办？ 养鸡场场长请示总经理。 “卖掉部分小雏鸡！”王总经理说话做事从不拖泥带水，更不会模棱两可，因为他不怕负责任，他认为畏首畏尾怕负责任，实际上就是不负责任。 别看卖小雏鸡这点点小事，它可背叛了大传统！自老汉创建诸城外贸以来，不管遇到什么情况，小雏鸡只许养，不许卖。 卖掉小雏鸡，王金友就不心疼吗？但是不卖不行了。他算了一笔账，养已是睁着眼的赔本事？外贸是需要盈利的企业，又不是社会慈善机构！ 卖掉了40％，其余60％自己养着。 300万只小鸡卖掉了，综合效益1350万元。 1992年春天，社会上一只雏鸡下降到1元。“养”又比“卖”综合效益好，他又决策，除将自产的雏鸡全部养起来，又向社会购买了100万只，挣来了200万元。 1991年春，省公司找王金友商谈肉鸡出口事：“每吨鸡作价9000元，多1分钱也不行。” 王经理说：“我一吨成本就是10500元，9000元不卖！” “你留着干啥用？”“作肥料，你别管！” 谈话中王经理暗示与上海某食品公司已在洽谈中。 省食品公司怕生意被上海抢去，只好接受了王的条件，改系统内调拨为代理出口作价，又一个2000多万元流进了诸城外贸！ 真正的成功不止于此。王金友抓住省政府对地县外贸体制改革的有利时机，争得了自营进出口权，探索出一套与国际市场相适应的生产方式和管理体制，把千家万户的分散经营与国际市场真正联系起来。 1992年外面传言：诸城外贸要喝鸡汤了！ 都说天有不测风云，市场风云更是变幻莫测。王金友经理万没想到不仅国内肉鸡市场疲软，主要出口国日本也空前疲软，出口额陡然下降20％！ 但生产规模已经上去了，养鸡正红火。存在仓库里，还是压缩生产规模？ 王金友的决策不是来自开会、研究、听汇报，也不是坐在办公室里苦思冥想。这位总经理有时和他的职工一样干活儿干到深夜，所以他出的主意是以“求实”为基础的。 亲自走出去看看，捕捉信息。 他与助手一行去了日本，从日本又到泰国。泰国的鸡也主要出口日本，是中国的主要竞争对手。 在泰国他看了五个宰鸡场。杀种鸡，大幅度降低产量。 泰国减产了！王经理捕捉了一个重要信息。 1993年，市场必定会因货源奇缺而大大好转。鸡必定要来自中国的大仓库！ 信息——预测——决断。 当国内同行也在杀鸡、停饲养、压缩规模的时候，他作出了一个反弹琵琶的决策——扩大生产规模！ 他与省公司协调，联合日本山宏实业株式会社三方投资1000万美元，兴建第二宰杀加工厂——山东尽美食品有限公司，并相应地扩大肉鸡生产各环节的规模。 “你现有的货都积压了，怎么还扩大？”很多人提出疑问。 总经理回答：“人家不干我大干，这就叫把握时机！” 鸡，的确积压了，5-8月份库存3300多吨。仓库满了，借用青岛、日照、高密等5处冷藏库，伺机而沽。 某市趁机来买鸡，出价7500元一吨。 “你买破烂吗？”王总经理不悦。 “你的仓库满了，还有地方存吗？”对方试探地问。 “没有。”市场如战场，不能让对方知己知彼。 9月底，转机来了。日本肉鸡缺货，广交会上，以每吨10100无价格全部买去。如果卖给某市岂不吃了大亏！ 新工厂仅用了11个月就竣工了。 阳春白日风花香的时候，工厂正式投产了，一投产就迎来了市场的好形势。 公司不但没“喝鸡汤”，当年实现利润1190万元！第二年实现利税6700万元，仅用一年半收回了建厂的全部投资！ 主导产品肉食鸡供不应求，这是王经理的战略眼光早就看到的。这个战线应该拉长和加强，以规模优势抢占国际市场，1992年的风浪之后，他更坚定了这个决心。 在泰国考察时，他惊奇地发现，一只鸡可分割加工成270个规格品种，包装精美，各有风味，而我们才加工到100个品种，似乎就黔驴技穷了。回来后，他就在鸡上作文章。加工规模终于从1000万只增加到6000万只，品种规格增加到280种！对日本市场占有率增加了4倍多！ 王总经理说，市场占有份额大了，外商对我们就形成依赖。“都说船小好掉头，船头整天价调来调去干什么？我说船大能顶得住狂风巨浪！” 现在，公司岂止是一只大船，简直就是个舰队！无怪作家刘汉太著文称，王金友是舰队的“无星上将”。 对于国际市场，王金友的雄心早就不在区区一个日本！在出口日本的同时，他宁愿以低一些的价格卖给别的国家和地区。这样一来，一个国家市场疲软了，还有别的国家，到处都有避风港。 单说在日本，他们也不在一棵树上吊着。与太洋物产株式会社经营的同时，1994年又与日本东海淀粉株式会社合作建立了第三个合资工厂。在一个国家里有两大推销网络，两大竞争对手，他们激烈竞争之时，王金友便“坐收渔人之利”。 诸城外贸公司成了全国最大的肉鸡出口生产基地。 王总经理确像舰队的一个出色的指挥官，游刃有余地指挥着他的舰队，在充满惊涛骇浪的商海之上，搏风击浪，所向披靡…… |
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