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评述 这位55岁的山东人所带领的国有电视机制造集团（长虹）目前已主导了整个中国市场。自从他加盟长虹以来，这位被称为“中国的松下幸之助”的总裁已经降了三次价了。“长虹靠降价获得了咸功。但降价并不是它获得成功的惟一的方式。”“从长期看，管理和技术才是企业赖以生存的两个最基本点。”在管理方面，倪以其敏锐的市场战略和将观点和信息迅速转化为有创意的新产品的能力而闻名。六十年代后期倪作为建筑设计师而工作的“长虹”现已发生了巨大的变化。倪带领公司从军工转到民用，二十年前进入了电视机行业，带着“职工分红”这样新颖的想法，把这家国有企业的改革引向市场的方向。现在长虹是中国最大的电视机制造商。1998年生产出930万台电视机，占市场的40％，而在总量上位居全球第四。倪润峰已被认为是“中国商界十大传奇人物”之一。长虹位于四川省绵阳城内，在那里长虹已成为该城市的主要特征。在城市的主要建筑物上的欢迎词中有许多印着“电视城”的字样。这家公司目前正准备进军国际市场。谁也不敢否认，说不定某天绵阳城内不得不将欢迎词中的“电视残’改为“全球电视中心”。 长虹与彩电大王倪润峰 几年前，当一家中国企业作出了“以民族昌盛为己任”的尝试时，几乎没有人关注它，因为这种类似的口号太多了。但今天任何与家电有关的人都必须留意它的一言一行，因为它已是中国彩电行业的龙头老大，它的一个喷嚏都会使彩电行业感冒。它就是长虹。它的老板就是大名鼎鼎的倪润峰 长虹电子集团公司是大型国有独资公司，其前身国营长虹机器厂是我国一五期间的156项重点工程之一，是我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地，至今仍然承担着国家重要的军品生产任务，为国防建设做出了较大的贡献。 改革开放以后，长虹公司近年来各项经济指标以平均50％以上的速度递增，销售收人1995、1996年连续两年名列中国电子百强企业榜首。1997年公司生产彩电668万台，实现销售收人1596亿元，实现利税368亿元，分别比1986年增长32倍、52倍、132倍。净资产达到86.5亿元，比1986年增长421倍（1986年为2099万元），累计交利税36.8亿元。目前，集团公司总资产超过百亿元。拥有2.7万名员工，七个事业部，下属有三家控股公司即四川长虹电器股份有限公司、长虹科技开发公司、长虹电源公司。四川长虹电器股份有限公司下属五家控股的子公司、五家参股公司。形成了年产80部机载雷达、800万台彩电、300万台VCD、50万台空调器等系列产品的生产能力。“长虹”彩电已成为国家领导人出访的礼品，迄今已有400余台大屏幕彩电“走”进了外国友人、领导人的家门 据长虹集团有关人士介绍，“长虹”彩电多次随党和国领导人出访，被作为国礼赠送给外国政府，使世界看到了中国电子工业的骄傲。长虹集团企划部尹百亨副部长说，过去，国家领导人所带的国礼多为土特产、丝绸字画等，从1997年1月中央领导出访拉美三国开始，大屏幕“长虹”彩电陆续走出国门。“长虹”彩电的质量和性能受到了外国友人的看重。 据了解，这些作为国礼的“长虹”是同该集团成千上万台彩电一样出自它的生产线，并非特制，但台台都是精品。 在1999年10月的广交会上，外商与“长虹”签定了总价2400万美元的订单，其中，五台90厘米的展览用机会后亦被外国商人“抢”走。此外，一些国家、地区均力邀长虹集团去建分厂，“长虹”彩电的质量已经得到海外各界的认可。 1997的5月3日，第三届日经亚洲大奖颁奖大会在日本东京隆重举行，中国企业管理协会副会长、四川长虹电子集团公司董事长兼总经理倪润峰作为本届经济领域获奖者，出席了颁奖大会，成为亚洲企业界摘取日经亚洲大奖的第一人。 “日经亚洲大奖”是作为“世界经济综合情报机构”的日本经济新闻社创立的，此奖项颁发给在经济发展、技术开发和文化教育三个领域内有杰出贡献的个人和团体，具有很高的代表性和权威性，其影响遍及全世界。该奖项的创立，使世界能够了解到亚洲人对人类所作出的杰出贡献。 大会评审委员会认为：倪润峰出任长虹公司总经理的十多年间，科学、灵活地把军工技术、工艺、检测及质量控制手段移植到民品研制上，完成了单一的军品生产到军民品结合的战略转移，成为军转民企业的典范；同时他“注重广告宣传和市场营销”，促进了企业的高速发展，在他的不懈努力下，把长虹建成中国最大彩电基地。长虹的发展不仅为社会创造了财富，而且直接和间接为社会提供了数十万人的就业机会，倪润峰的卓越贡献，受到了中国和国际社会的高度评价，作为中国国有企业改革的楷模，他荣获第三届日经亚洲大奖当之无愧。 的确，倪润峰是中国改革中的风云人物，是他真正将长虹带大的。有人说，在倪润峰身上，有三种非常突出的企业家特征：一是“产业回报，振兴民族工业”的理念，二是“以市场为导向，决胜市场”的经营思想，三是以激励约束机制为核心的企业内部管理方法。长虹在过去制定的各种制度基础上，归并建立了基础管理、质量管理、经营管理、技术管理、生产计划管理、销售管理、财务成本管理、物质运输管理、设备能源管理、劳动人事管理、基本建设管理、安全卫生环保管理、行政总务后勤管理、思想政治工作精神文明建设管理、审计法规管理等60余种规章制度，使企业管理走向法制轨道。“在岗一分钟，尽职六十秒”，在刚性约束之外，长虹也有著有功必奖的激励机制。在长虹，岗位靠竞争，收人凭贡献，已成为统一员工行动的共识。要读懂长虹，必须读懂倪润峰，也必须读懂他苦心设计、严格执行的制度文化。 也有人问，倪润峰，是不是又一个胡雪岩？ 不知是谁说过，“只要倪润峰作老总，我就会买长虹的股票，那才叫真正的企业家。”说此言时，长虹的股价正在从40元的价位向其顶峰60多元冲击。今天再看这句话，能给那位仁兄带来收益的情况已不复存在，长虹的股票正徘徊在近三年来的低点。但这句话前提却依然存在，倪润峰还在作老总，那么他还称得上是真正的企业家吗？或者说包含了更多的内容。 长虹就是老大，长虹就是把握着宏观的各个市场，所以才能弹药充足，把对手陷入困境。 然而，长虹却实实在在地表现出了多面性，更确切地说是倪润峰在扮演一个复杂的角色。 作为长虹的老总，倪润峰需要关注的事情实在太多了，而最不能让其忍受的挫折却都出现在1998年。其一，长虹配股失败，使长虹30亿元的配股计划夭折，而这笔资金是长虹进入IT业所必需的。作为扭转所谓“夕阳工业”形象的重要行动，长虹在去年年初就宣布要进军IT业。这一行动至今没有下文，对于长虹和倪润峰都是一次沉重的打击。其二，农村市场被蚕食。季度报告显示长虹不增反降。农村市场是长虹的大本营，如果失守就不只是一个形象问题，它还涉及生存权的问题。 但倪润峰终究表现出其过人的能力，他能凭籍打击走私之时囤积的方法换取胜利，招数固然阴损，其魄力无人能及。囤积是一项冒险的行动，平常所说的囤积大都是生活资料短缺，且在一个封闭的经济环境内，而今则是一个开放的社会，彩管则是一个可以源源不断再生的生产资料，这种赌注谁敢下？ 倪润峰敢，他所争的并非永久垄断，只要能捱过二三个月，长虹就赢定了。 这让人想起清末的“红顶商人”胡雪岩。他也曾以囤积蚕茧来对抗外商，遗憾的是他失败了。造成胡雪岩败亡的是清庭的掣肘和见危不救，那么倪润峰会遭遇这种命运吗？ 倪润峰显然不喜欢这种比喻，在长虹最近如出一辙的庸俗广告中，倪润峰更愿意让人比作曹操，尽管他的观点是反对。 倪润峰拥有的是比胡雪岩更丰富有力的权谋。除了对彩管厂、用户和政府的那三套宣传口径之外，倪润峰还将以业绩为股东回报。作为企业家，为国家考虑了，为用户考虑了，为上游行业考虑了，为投资者考虑了，那他这么做还能错吗？ 倪润峰策动的“世纪末豪赌”依然在继续，尽管褒贬不一，但倪润峰将不会只是作为一个官方在企业的代表而被人关注，其引导企业的所作所为揭示了市场经济的残酷一面。使人们对现代的商战有了新的认识，企业是利润的动物，当它在追求最大利润的时候，什么才能成为它真正的制约呢？ 擅于降价的彩电大王 倪润峰以“振兴民族工业为己任”打出长虹的民族牌子，同时又以降价销售的方式使长虹得以力挫群雄成为彩电行业的龙头老大。可以这样说，降价一直是倪的强项。 80年代末，在彩电凭票供应的岁月，他第一个涨价，把被“倒爷”拿走的钱捞回国企的饭碗中，1989年8月9日，征收彩电特别消费税，他又率先降价300元，启动停滞的彩电市场；最著名的是在1996年3月26日，长虹全面降价18％，最后几乎把洋货挤出了国内市场。 虽说1998年上半年价格大战领头的不是长虹，而是广东的彩电厂商，在国内前五位整机制造商中，有三位在广东——康佳、TCL和创维。（这场价格战一下子使21英寸的彩电批发价低至900元。25英寸的达到1600元。这是自1996年以来罕见的低价，传媒称之为“恐慌性抛售”，后来长虹老总倪润峰对此分析：‘广东生产彩电量大一点的一共有七家。我估计，一个是受国外经济形势宣传的影响，对国内经济了解不深；另一个上半年走私也比较凶，可能成本上也在迅速降低。6月份长江大水，仁者见仁，智者见智。南北大水前前后后持续了90天，于是就产生了一个判断：今年市场情况不妙，赶紧脱手。”）但长虹在别的厂商为降价忙得不可开交的时候，不急于立即参与，而是通过垄断彩管的方式最终获得了降价的主动权。这种“战略”巩固了倪润峰降价大王与彩电大王的地位。不过在此同时，也有人指责说，倪更大程度是乱世枭雄而非民族英雄。由于1998年11月18日，倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场，21英寸占76％、25英寸占63％、29英寸几乎统吃；再者长虹除彩管外，彩电生产所需的其他配件完全自己配套，仅此一项，每台彩电成本就比其他企业低150元左右，而每只彩管收购价又比目前市场价低90元，加上“中国最大彩电和生产基地”的规模，每台成本有300元左右的降价空间。所以一旦长虹“降价”，一些采电企业将面临灭顶之灾。 另外，倪润峰此举引起整个行业内的恐慌。彩管厂不满意，嫌长虹把价格压得太低，其他彩电厂商不满意，总裁们一边到彩管厂登门订购彩管，一边到信息产业部告状。官员们起初还不干预，但终归“手心手背都是肉”。最终出来说话，暗里也有对“倪扰乱市场”不满的倾向。 为此，曾有人如此批评：倪在规模经济学上学得不错，但社会关系学上获得了不及格。社会公共关系一度“全方位紧张”，媒体、同行商家、官员等，都在一定程度和范围内反映出与长虹关系的不融洽。这位批评者的结论是——“人不可无傲骨，但不可有傲气。”倪润峰可以说是中国彩电企业中最有“傲骨”的企业家之一，这是难能可贵的。但同时他又显得“傲气”过度，也许这正是长虹在“战术’上有所不足的思想根源之一。在“称王”之前，有点过度的狂傲之气，或许还可“鼓舞士气”；但已“称王”之后，如果早期的“狂傲之气”不有所“收敛”，甚至反而“变本加厉”的话，恐怕就会“树敌太多”了！ 倪润峰的抱负：百年长虹，百年长红 在中国企业界，长虹电子集团无论从哪个方面说，都堪称为业界巨人。这个巨人经过连续多年的高速发展之后，1997年进入了一个调整期。这一年，长虹的销售收人从上年的188亿元下降为164亿元，市场占有率由35％降为30％；在全国电子百强的排名榜上，长虹也从连续多年的独占鳌头退为屈居第二。长虹怎么了？果真如某些传言所说，长虹过了顶峰期开始走下坡路了吗？在长虹建业四十周年庆典会上，倪润峰郑重提出了“百年长虹”的口号，这是长虹第二次创业的标志，在21世纪初进入世界工业企业500强，则是长虹下一个冲击的目标。 中国老百姓有一句俗话，叫作“富不过三代”。意思是说，一个家庭到了第三代人就不知道第一代创业时的艰难，因而花起钱来大手大脚，不知道节约，出的多，进的少，一个家庭自然就衰败了。在长虹，这个“富不过三代”的俗话，却被赋予了新的内涵，成为村百年长虹的理论。倪润峰用现代经济学的观点，研究了一些家族式企业衰败的现象，总结出他们“富不过三代”的根源是管理机制的问题。他说：“一个家庭（或者家族企业）到了第三代，家大业大，管理跟不上，才是衰败的主要原因。”早在1992年倪润峰在公司中层干部会上号召读一读《红楼梦》，叫大家不要像荣宁二府那样铺张浪费、大手大脚，要学会过紧日子。更为重要的是，要从荣宁二府的衰败中吸取教训，不要在管理机制上出问题，失去监控，像荣宁二府那样“卖官的卖官，放高利贷的放高利贷”，纵容奴才专横霸道，无事生非，必然走向没落。长虹决心在管理上下功夫，什么是管理？根据国内外的正反经验与教训，倪润峰给管理下了新的定义“管理是管理者思维的管理；管理是管理者思想境界的管理；管理是理者不断追求新的目标的管理。” “长虹1958年建厂，一直处于四川绵阳这个较闭塞的地区，观念闭塞，要进入国际大集团需要一个调整期，但这个调整期不会太长，估计明年就会见成效。在下世纪初进入世界工业企业500强，是长虹冲击的下一个目标。”倪润峰显然对他的百年梦想充满信心。他分析，三四年后，长虹的年销售收人将达到400亿元，再过五六年就争取搞到1000亿。2000年以后的长虹应该是一个世界级的长虹，长虹的产品应当不只局限于现在的门类，而是成为一个多元化、跨行业、跨地区、跨国经营的大企业集团。再隔七八年，长虹应该有领导全球潮流的东西，它的销售额应该进入世界500强这个行列来。 附一 百年长虹三步走 第一步，到2000年，集团主要产销规模、技术质量水平达到世界名牌企业标准，不仅在国内同行业中继续保持较大的领先优势，而且成为国际上有很强竞争力的电器产品制造商。人才、资本、市场等资源的国际化初具规模。 第二步，2005年至2010年，实现超过1000亿元的年营业收人，跨人世界工业企业500强行列。企业人才、资本。市场等资源实现全面国际化，成为国际经济舞台的资金和技术密集型企业，长虹品牌成为国际市场有很高含金量的知名品牌。 第三步，在此基础上，再用10年—20年的时间，长虹成为世界500强中名列前茅的优秀企业。长虹品牌成为世界各地家喻户晓的全球性名牌，并在此基础上继续前进。 要想做世界500强，仅仅依靠“独生子女”的彩电恐怕不行了。长虹集团副总经理、总工程师、博士后赵勇说，长虹要做大，首先要考虑发展其他产品。在传统意义上理解就是发展规模经济的概念，最大程度地利用企业的无形资产和有形资产。也许仅做一个产品，你永远达不到现代意义上的规模经济的要求，而应埋头多元化的道路，要追求各方面的发展。 如果说过去十多年长虹是围绕扩大彩电生产规模、降低成本、占领市场这条主线进行发展的话，“500强”的新目标，使长虹进入第二阶段，即以大规模扩张和发展的新阶段，也就是进入多元化发展阶段。 而长虹对多元化的选择是立足现有产品，在核心领域里发展相关产品，即在技术、市场上是有相关性、共同性。赵勇说，从这个意义上讲，长虹的多元化之路就是向信息产业发展。 附二 百年长虹信息之路 从1997年起，长虹集团依托市场品牌、营销渠道和资金优势，突破彩电单一产品的状态，进入空调、电池两个新领域，开创了长虹发展新阶段。而且出手不凡。以空调为例，这一年，长虹投入数亿元资产，形成了年产50万台空调的生产能力。1999年，公司加大投入，形成年产100万台空调的能力，并使长虹空调一举进入全国前三强行列。充分体现出长虹不做则罢，要做就做大的个性。 1998年3月11日，长虹股份公司董事会发布公告，提出1998年配股项目，即个人电脑（PC机）生产、手机、激光读写产品、技术中心、绿色环保电池、市场建设等六个项目。倪润峰董事长随后正式向外界宣布，长虹将全面进军信息产业。 但是经过一年的反复论证与比较后，长虹董事会在1999年1月8日宣布，取消PC机项目，取而代之的是视频网络产品，即生产有线电视机顶盒。机顶盒是数字电视发展的核心技术和产品之一，随着数字化时代的到来，有线电视的数字化将有可能引导一场电视广播、通讯、数据传真的革命，而机顶盒将可能成为用户网络之间最重要的连接设备，其市场前景之大，有可能超过彩电本身。长虹觉得，选择发展这一产品，更符合自己进军信息产业的理想。目前，长虹已以自己的8000户员工为用户建立了全国最早的数字电视实验网。长虹多元化产业发展的第二个项目是数字通讯项目，即手机项目。长虹将从1999年开始斥巨资进行GSM手机的生产。 多元化产业发展的第三个项目是激光读写系列产品。长虹根据自己目前的实力和全球市场的需求情况，在1999年开始进军包括碟架、CD机芯、CD－ROM、DVD－ROM及激光扩音器在内的生产和销售。 多元化产业发展的第四个项目是绿色环保电池。1997年长虹集团从收购破产的五洲电源厂起步进军电池市场，1998年与日本东芝公司合作的绿色环保电池项目已全面启动，1999年产量达到3亿只。同时，长虹1999年还完成大批量军用袋式电池的研制和生产。 从长虹多元化战略选择中可以看出，长虹的发展，着眼于信息技术为核心，全面进军信息产业，并以信息产业为依托，最终实现公司的产业升级的目标。 倪润峰的抱负是伟大的，但他的眼光真的看到了百年的“长红”吗？ 在消费者心理日益成熟和同行竞争日益激烈的情势下，长虹的“垄断”与“低价”方式已引起争仪。1998年底倪润峰宣布要垄断彩管之后，其他彩电厂商纷纷表示强烈不满，尤其是以“悄悄地进行，打枪的不要”著称的广东商人，也抛弃以往“沉默是金”的宝训，变“只干不说”为“大喊大叫”。先是创维老总黄宏生的慷慨陈词，接着是康佳老总陈伟荣的“边走边唱”，实的虚的一起来——康佳12月在长虹眼皮底下控股重庆无线电三厂之后，在全国各大商场挂出醒目条幅，道：“谁升起谁就是太阳”，此后，TCL集团总裁李东生先生也终于忍耐不住，向传媒表示“有话要说”。 李东生说：“我个人认为，目前长虹的发展陷入了一种可怕的浮躁症，想着关键时刻赌一把的倾向是极其危险的，倪润峰先生说的那番话有些不太科学，也不合时宜，有失长虹作为行业带头者的身份与境界。长虹似乎真的把自己定位为老大了，这种江湖气我认为要不得！市场是客观存在的，不是以某个人的意志为转移的。” 此外，倪润峰还有一大堆长虹的自身问题要处理。进军信息产业的几项计划是齐头并进，还是有所侧重？多元化在为企业避免单一产品经营风险的同时，也会有摊子过大，顾不过来的隐患。若是有侧重地发展，现有几个项目中，哪一个是长虹自有的、短期内竞争对手无法模仿的产品？再者，长虹近十几年的发展，企业领导人倪润峰的作用可以说是举足轻重，若要树百年长虹，长虹人如何迎接后倪润峰时代的来临，在各级人才储备、管理技术基础等方面，长虹人是否应该有更充分的准备？ 有记者曾问过长虹董事长倪润峰，离开倪润峰，长虹行不行。倪润峰的回答是，“一个好的企业，并不是领导人一撒手，企业就垮了，它应该有好的接班人，使企业获得持续发展。”现在的问题是，这种接班人的培养在国内目前处于一种人治化而非市场化的状态，尤其是在国有企业，潜在的接班人的成长土壤更是匾乏，企业越是很好，领导者的权威越是很高，领导层断代的危险越大。 另外，长虹是否应该考虑进军国际市场？在现有的世界500强企业中，跨国公司占据了相当大的比重，长虹若要挤进此行列，一味驻守国内恐怕难以如愿。当然，在这方面长虹已有举动，但是力度并不是很大。目前中国所有与家电沾一点边的企业年销售额的总和可能不及韩国三星或LG一年的销售额。对年需求总量超过万亿美元的世界市场而言，中国的家电企业堪称微不足道。 据不完全统计，1998年，中国家电企业中，出口收人超过5000万美元的只有四家，除海尔外，分别是美的、格力和格兰仕。而像长虹这个国内叱咤风云的企业，基本上是刚刚将眼光投入世界市场。无论如何，仅凭中国国内市场，决不会托起一个世界性的品牌，而且除了产品市场外，在资本市场上，长虹是否也可考虑到海外市场运筹帷幄，谋取更大的发展呢？ 倪润峰，别忘了，中国离WTO只有一步之遥了？ |
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